Правильная постановка целей персоналу. Собственные цели сотрудника Постановка бизнес целей сотрудника

21.11.2009 09:27

Разработка стратегии — краеугольный камень успешной и эффективной деятельности компании. До тех пор пока руководство компании не осознает цели и направление движения, предприятие не сможет полноценно развиваться.

Мы начинаем публикацию кейсов по разработке и реализации стратегии. Данный материал предлагает Вам познакомиться с реальным опытом российских компаний: холдинга «Атеми», сети гипермаркетов «Мосмарт» и производственного предприятия «Арте». Вы узнаете, как они разрабатывали стратегии, какие сложности возникали, кто отвечал и отвечает за планирование и координирование их стратегической деятельности.

Компании по-разному расставляли акценты при разработке стратегии: руководство одной опиралось на иерархию целей, другой — на персонал, третьей — на инновации.

Опыт практика

Достижение стратегических целей - снизу вверх

Илья Смирнов | Руководитель службы стратегического развития управляющей компании «Атеми», Москва

Можно сказать, что стратегическое планирование в холдинге «Атеми» — один из основных бизнес-процессов. За годы работы был приобретен значительный опыт в области разработки и реализации стратегии. Ответственность за стратегическое планирование каждого предприятия нашего холдинга лежит на управляющей компании, а точнее — на службе стратегического развития.

Деятельность каждого из звеньев (от отдельного сотрудника до служб управляющей компании) направляется на достижение общих целей холдинга и реализацию видения учредителей (см. Иерархия стратегических целей ). Иными словами, достижение целей сотрудниками должно приводить к достижению целей их подразделения, достижение целей отделами — к достижению целей предприятия, а достижение целей предприятиями — к достижению целей холдинга в целом и, в конечном счете, к приближению видения, обозначенного учредителями в процессе стратегического планирования.

Иерархия стратегических целей

Постановка целей

На начальном этапе мы обсуждаем с собственниками, чего они ждут от развития холдинга, то есть каких показателей он должен достигнуть в течение определенного времени. Как правило, рассматриваем период от года до трех лет. Описывая будущее состояние, можно указать:

финансовые параметры (такие как предполагаемый оборот или рентабельность);
изменение структуры (например, определенное количество новых магазинов в розничной сети, которые планируется открыть);
новые товарные или географические рынки либо новые сегменты потребителей.

В результате обсуждения рождается ожидаемое состояние каждого из предприятий холдинга, управляющей компании и всего холдинга в целом — мы это называем «видением развития компании». Отдельные параметры видения являются для нас стратегическими целями.

Затем для каждого предприятия мы разрабатываем финансовую модель, в которой определяем параметры активов, пассивов и показателей деятельности. В соответствии с этой моделью каждое предприятие составляет свой финансовый план деятельности.

Следующий шаг — прогнозируем, что должно сделать каждое подразделение для достижения стратегических целей предприятия. На этом этапе служба стратегического развития тесно сотрудничает с начальниками отдельных подразделений. В результате у каждого отдела появляются собственные управленческие цели. Возможные параметры этих целей — улучшение условий договоров с поставщиками, количество привлеченных клиентов или оборот (см. пример из практики: Управленческие цели отдела продаж и закупок ).

Часто, определив управленческие цели для подразделений, мы выявляем ограничения по ресурсам или времени, которые не были учтены при стратегическом планировании целей холдинга или предприятий. В этом случае приходится корректировать первоначально установленные цели. Например, руководство запланировало кардинальное увеличение ассортимента, а при планировании финансовых показателей оказалось, что ресурсов на это у холдинга нет. Следовательно, нужно либо найти дополнительные ресурсы, либо изменить стратегию с учетом возможностей — скажем, увеличить ассортимент не по всем группам, а только по ключевым товарам, дающим наибольший оборот.

Управленческие цели отдела продаж и закупок

Цели отдела продаж:

обеспечить выполнение плана по оборотам продаж за счет повышения эффективности работы с клиентами;
расширить ассортимент товаров «Атеми» в закупках каждого клиента;
совместно со складом повысить удовлетворенность клиентов процессами оформления сделки и отгрузки товара.

Цели отдела закупок:

обеспечить выполнение обязательств, взятых совместном с поставщиками (а именно — улучшить условия работы и соблюдать сроки поставок);
обеспечить постоянное присутствие на складе ключевых товарных позиций в необходимых объемах (в рамках ассортимента);
обеспечить разработку новых товаров в рамках ассортимента;
обеспечить постоянные конкурентные цены на рынке.

Разработка стратегий достижения поставленных целей

После того как определены стратегические цели для всех уровней холдинга, мы формулируем способы их достижения.

Стратегию каждого предприятия разрабатывает его директор в сотрудничестве со службой стратегического развития. Стратегию подразделений определяем следующим образом: руководитель отдела формулирует предложения, а служба стратегического развития согласовывает предложенную стратегию достижения целей подразделения с общей стратегией предприятия.

Затем руководители, отвечающие за разработку и реализацию стратегий, представляют (и защищают) их на совете директоров. Обычно мы разрабатываем:

стратегию в области ассортимента (отдел закупок);
ценовую стратегию (отдел закупок);
стратегию в отношении поставщиков (отдел закупок);
клиентскую стратегию (отдел продаж);
стратегию в отношении финансов (финансовая служба);
кадровую стратегию (кадровая служба);
стратегию продвижения (отдел продаж совместно со службой рекламы).

Все они должны быть связаны и логично дополнять друг друга (см. Взаимосвязь стратегий ).

Разработать цели и стратегию их достижения недостаточно. Нужно, чтобы каждый сотрудник действовал в соответствии с утвержденной стратегией. Для этого руководители подразделений составляют управленческие планы, как правило, сроком на шесть месяцев. В них указывают конкретные мероприятия, сроки их выполнения (даты), ответственных.

Утвердив управленческие планы, подразделения приступают к их реализации. Ежемесячно мы устраиваем общие совещания: контролируем выполнение планов, корректируем их в соответствии с изменившимися условиями. За выполнением планов следит руководитель службы развития, а корректирует их руководитель соответствующего подразделения.

Раз в полгода мы собираем совещание, на котором подводим итоги прошедшего полугодия, анализируем степень достижения стратегических целей и причины невыполнения планов. По итогам совещания делаем выводы об эффективности выбранной стратегии, в случае необходимости вносим коррективы.

Взаимосвязь стратегий

Ценовая стратегия может быть сформулирована, например, так: цены на ключевые товарные группы должны быть на 5-10% ниже самой низкой цены на рынке (стратегия «лучшей цены»), а на остальные товары — среднерыночными. Связь этой стратегии с кадровой будет следующей: поскольку стратегия «лучшей цены» предусматривает, что покупатель привлекается ценой, то в этом случае не требуются активные продажи (товар продает себя сам), следовательно, не требуется высококвалифицированный персонал. То есть кадровая стратегия в этом случае — привлечение коммуникабельных, доброжелательных, улыбчивых продавцов без опыта активных продаж и глубокого знания товара. Дальше можно построить стратегию продвижения: форма торговли — самообслуживание с элементами консультационной торговли в некоторых отделах.

Опыт практика

Стратегия по формуле «цель — миссия — политика»

Эрик Блондо | Генеральный Директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Стратегию мы строим при помощи и на основе корпоративных ресурсов. Придерживаемся формулы «цель — миссия — политика».

Цель компании должна быть четко сформулирована и известна каждому сотруднику. Наша цель — увеличение капитализации компании. Цель опирается на миссию. Миссию мы основываем на четырех важных для нас постулатах:

Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам уровень сервиса, отвечающий самым взыскательным требованиям.
Вся деятельность нашей компании направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.
Мы являемся новаторами в розничной торговле, привнося, используя и совершенствуя технологии и методы работы.
Наша компания создает все условия для профессионального и творческого роста сотрудников.

Миссия для нас — фундамент, но она должна быть подкреплена политикой. Политика в «Мосмарте» — это приоритеты деятельности менеджмента. Менеджмент концентрирует усилия вокруг людей, активов, финансов и товаров (см. Политика «Мосмарта» ). Политику нашей компании мы объясняем каждому сотруднику при обучении. И в дальнейшем действия менеджмента опираются именно на политику компании. Можно сказать, что в «Мосмарте» политика формирует архитектуру компании и инициирует многочисленные решения.

Политика «Мосмарта»

Выработка стратегии

Чтобы компания достигала хороших результатов, ее стратегия должна быть четкой, согласованной, дееспособной, ориентированной на цель. Есть несколько подходов к формированию стратегии. Например, стратегия может исходить от одного — самого высокого — руководителя и приниматься к действию менеджментом и далее всеми сотрудниками. Но в этом случае вовлеченность персонала не будет сильной, и риски невыполнения стратегических задач возрастают.

Подход, который был принят в нашей компании, основывается на технике bottom up 2 . Выработка стратегии проходила в режиме согласования задач между руководством, средним менеджментом и сотрудниками. Данная технология интересна с точки зрения развития инициативности, во-первых, сотрудников, во-вторых, менеджмента компании. Далее задачи сообщались менеджменту и сотрудникам (top down 1).

Таким образом сотрудник каждого уровня вносит свой вклад в успешное формирование стратегии, определяя свои амбиции, инициативы, роль и степень участия. Обязательно нужно соблюдать следующие правила:

при разработке стратегии следует четко определить причинно-следственные связи, то есть выбрать те факторы, которые действительно влияют на достижение вышестоящих целей;
в дальнейшем планирование и оценка результатов должны производиться только для этих факторов (см. Планирование стратегии в компании «Мосмарт» ).

Планирование стратегии в компании «Мосмарт»

Supply chain (англ. ) — перемещение товара по цепи операций от производства до отгрузки потребителю. — Примеч. редакции.

План реализации стратегии

Ориентируясь на стратегические задачи, менеджмент нашей компании предложил действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Задача будет считаться выполненной, если значение фактора достигнет определенного количественного показателя. Данные предложения выросли в стратегические проекты. Таких проектов на период с 2005-го по 2006 год в «Мосмарте» осуществлялось тридцать девять. В процесс реализации были вовлечены более 100 человек.

Таким образом мы добились еще одной (самой важной) цели — вовлеченности сотрудников и концентрации усилий на стратегии.

Процесс перевода стратегических задач в оперативные происходит в четыре этапа:

Исходя из причинно-следственных связей определяем факторы, которые влияют на достижение стратегических целей.
Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель (стратегическую задачу).
Выясняем, какие факторы влияют на выполнение стратегических задач в краткосрочной перспективе, и определяем целевые значения.
Переводим стратегию нашей компании в конкретные оперативные задачи.

Мотивация персонала

Обязательным условием успеха внедрения стратегических проектов мы считаем мотивацию сотрудников компании (см. Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании ). Мы разработали систему выплаты бонусов, которая опиралась на четко определенные критерии, связанные с количественными показателями (KPI).

Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании

ROCE (англ. return on capital employed) — прибыль на используемый капитал, или коэффициент отдачи капитала, а также прибыль (доход) на используемые активы. — Примеч. редакции.

EBIT (англ. earnings before interest and tax) — прибыль, остающаяся до налогообложения, уплаты процентов и дивидендов. — Примеч. редакции.

Кроме того, мы внедрили единую систему информирования руководства, в которой были учтены все факторы и цели. Таким образом бонусная программа, ориентированная на стратегические цели, охватила всех — от рабочего до директора. Было введено в действие «бортовое табло», которое постоянно информирует персонал о фактическом состоянии задач.

В заключение — совет. После того как Вы внедрили корпоративную стратегию, контролируйте действия команды. Помогайте принимать оптимальные решения. Будьте тренером для сотрудников. Тогда процесс построения стратегии будет проходить не только качественно, но и быстро. После чего удовлетворение тем, что удалось достичь, принесет радость клиентам, команде и инвесторам.

Опыт практика

В основе стратегии — инновации, гибкость и активность

Александр Головкин | Заместитель Генерального Директора ЗАО «Арте», Москва

Справка

Александр Головкин — профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших образования — техническое (Московская государственная академия водного транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой деятельности — с 1997 года, в ЗАО «Арте» — с момента создания компании.

ЗАО «Арте» — производственно-коммерческая компания, занимается продажей одежды и обуви для повседневной жизни, работы и активного отдыха (большой процент ассортимента — обувь эконом- класса). Реализация осуществляется по двум каналам сбыта: через гиперсети («Ашан», «Метро», «Пятерочка», «Седьмой континент») и через крупные оптовые фирмы («Восток-Сервис», «Тракт» и др.), которые поставляют рабочую одежду, обувь, средства индивидуальной защиты и инструмент на крупные предприятия («Газпром», «Норильский никель» и др.).

Многие этапы, пройденные нашей компанией при разработке стратегии, стандартны, однако некоторые выводы и решения были неожиданны. Например, одно из решений — кардинально изменить каналы сбыта продукции (в сознании потребителя обувь экономкласса нужно покупать на вещевом рынке, где она изначально и была представлена нашей компанией).

Цели на среднесрочную перспективу

Изначально мы задались вопросом, какое положение наша компания должна занять на рынке через три-четыре года и что она должна к этому времени собою представлять. Здесь надо отметить некоторые тенденции современного планирования. Если лет двадцать назад долгосрочные планы составлялись на 5-10 лет, среднесрочные — на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные — на период до года, то в наши дни сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Мы занимаемся производственно-коммерческой деятельностью, продаем повседневную одежду и обувь для активного отдыха и работы. Наблюдая, как стагнируют мелкие фирмы и «нецивилизованные» рынки, мы выбрали для себя позицию поставщика российского ритейла и крупнооптовых игроков.

На первом этапе перед нами стояла цель заключить договоры и обеспечить присутствие продукции в гиперсетях. Иными словами, шла борьба за место на торговых полках и складских площадях. Также было необходимо провести испытания рабочей обуви, получить отзывы с предприятий и, конечно, наладить совместную деятельность по продвижению продукции с нашими дилерами. Стратегическая цель на первые три года была такова: добиться известности, узнаваемости и присутствия на рынке продукции компании «Арте», занять лидирующее положение по соотношению «цена — качество», а также расширить ассортимент.

Путь достижения целей

Определив цель, мы начали поиск оптимального пути ее достижения. Как один из вариантов решения задачи мы рассматривали обращение в консалтинговую компанию. Но в итоге решили все делать сами — силами руководства компании, акционеров, партнеров, клиентов, персонала, так как полагались на хорошее знание конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Естественно, пришлось заняться сбором и анализом информации. Оценивали следующие параметры:

Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви (casual) — 1,2-1,5 млрд долл. США в год.
Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и «неорганизованных» рынков.
Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Смотрели на зарубежные компании, работающие в нашем сегменте (кстати, на российском рынке они представлены не очень масштабно). В отношении отечественных игроков и их конкурентных стратегий не смогли прийти к однозначным выводам, так как их основной козырь — низкая цена. Поскольку ценовая война бесперспективна, мы принципиально не пошли по этому пути.

Кроме того, мы провели анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (SWOT-анализ). Анализировали:

персонал (знает ли он рынок и эффективные методы работы на нем);
себестоимость и известность марки;
риски при смене каналов продвижения продукции;
рост покупательной способности, развитие ритейла.

Анализ был проведен Генеральным Директором и мной, заняло это примерно месяц. Информацию черпали сразу из нескольких источников: заказывали статистику по рынку обуви у компании «Мосвнешинформ», использовали периодический отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», пользовались экспертной оценкой производителей, работающих продолжительное время на нашем рынке.

В результате поняли, что мы имеем и что нам нужно:

Имеем: узкий ассортимент, не полностью использующиеся производственные мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную команду, перспективный растущий рынок.
Нужно: определить риски, решить вопрос с оптимальным распределением ресурсов (или — при недостаточности — найти их, в том числе путем кредитования) и начать движение по намеченному пути.

Конкретные действия по разработке стратегии

Далее мы оценили структуру компании. В результате переориентировали отдел сбыта с продаж по телефону и по каталогам на активные продажи, структурировали отдел закупок и снабжения, чтобы более эффективно использовать ресурсы (в том числе эффективно управлять производственным процессом, товарными остатками и контролем качества), оптимизировали бизнес-процессы. Некоторые из бизнес-процессов были изменены. В частности:

производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что позволило существенно снизить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;
стали использовать бенчмаркинг — сопоставление с наиболее успешными примерами деятельности других компаний;
при вводе в ассортимент новых товаров кроме их тестирования в фокус-группах использовали методы тестовых продаж;
увеличили статьи бюджета на обучение и повышение квалификации персонала (эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В итоге наша стратегия включает три слова:

Инновации (в продукции — расширение ассортимента, улучшение соотношения «цена — качество»; в процессах производства — использование современных передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах — сквозная логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).
Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).
Активность (в сбыте — системное проведение совместных с клиентами акций, сбор информации об остатках продукции у клиентов и выяснение причин, поддержка продаж у клиентов, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации; в работе с поставщиками — прозрачная сквозная логистика, совместное планирование).

Правильность выработки стратегии подтверждают результаты. За последние полгода рост ассортимента в компании составляет 100%, планируемый рост оборотов в текущем году — 250%.

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя. При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить правильные, четко сформулированные цели подчиненным.

Кроме того, директорам кадровых служб как руководителям своих подразделений также необходимы навыки грамотного целеполагания для эффективной организации работы.

Посмотрим, какие же инструменты есть у вас как у современного менеджера для работы над целями.

Умные цели.
Что такое цель? Цель – это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

конкретный (specific);
измеримый (measurable);
достижимый (attainable);
значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Само слово smart в переводе на русский и означает умный. Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Пример
Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое распоряжение: В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А. К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась не выполненной.

Выход из ситуации . В рассмотренном примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение: В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности клиента А.

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
утверждение у руководства (то есть мне, руководителю, должно понравиться; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий – утвердить у меня).

Пример.
Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики. Периодически начальники этих отделов рапортовали, что оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен. Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая как идут дела. Так как поставленная цель не соответствовала нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать задачу следующим образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).
В следующих статьях, мы расскажем, и порекомендуем, как правильно составлять бизнес план в аграрном бизнесе, а также про

В этой статье Вы прочитаете

Как обеспечить достижение поставленных целей

При постановке целей надо понимать, каких именно результатов Вы хотите добиться для предприятия. Также Вам нужно убедительно объяснить коллективу, в чем состоит Ваша цель и каковы пути ее достижения. В этой статье мы остановим внимание на основных принципах постановки целей, с их эффективным достижением в работе компании. Основной упор делается на том, как ставить цели в масштабе предприятия.

Чаще всего постановка цели требуется в привычной классической ситуации, когда предприятие сталкивается с определенными проблемами – начинается спад, с нехваткой финансовых средств, потерей клиентов и прочими сопутствующими проблемами. В подобных условиях руководство компании начинает осмысливать работу предприятия, сталкиваясь с различными вопросами – в чем причина финансовой нехватки денег, куда они пропали, какой заработок у компании, есть ли возможности для повышения дохода и пр.

Правила мотивации: 15 способов заставить персонал работать на полную

Другая распространенная ситуация, когда требуется постановка задачи – компания работает хорошо и стабильно, но возникает желание еще улучшить ситуацию. Обычно характерна подобная ситуация для компаний, в которых менеджмент понимает современные управленческие концепции, стремясь внедрять в свою практику прогрессивный опыт на рынке.

Они не столкнулись с особыми кризисами и проблемами в работе компании, но осознают перспективы совершенствования и улучшения работы компании. Здесь также отводится своя роль бенчмаркингу. Если известно, что заработок другой похожей компании выше, то и выводы делаются соответствующие.

Как ставить цели перед собой и подчиненными

Руководители компаний часто совершают одну и ту же ошибку – ставят неконкретные цели. Следствием подобной ситуации становится обычная подмена – сотрудники компании занимаются решением не своей основной задачи, а более легкой, не столь значительной цели.

Пример. Руководство одного предприятия предприняло комплекс необходимых экстренных мер для выхода на плановый оборот. Для этого требовалась продажа за 5 месяцев товаров на сумму порядка 7 миллионов долларов. Генеральный Директор предприятия сформировал соответствующий план: 20 человек в течение двух месяцев должны были вести так называемый холодный обзвон, а также повторно звонить заказчикам, когда-либо покупавшим продукцию фирмы.

Во время общения сотрудникам предстояло выяснять, входит ли в планы клиентов дальнейшее расширение и обновление компьютерного парка, с покупкой программного обеспечения. Обзвон в системе CRM должен был зафиксировать сделки на сумму минимум 22 миллиона долларов.

При выявлении даже минимальной потребности клиента в продукции компании, информация о нем фиксировалась, затем данные передавались уже департаменту по работе с заказчиками.

Стоит признать, что руководством департамента телефонных продаж было сделано все, но достичь компании успеха после этого всё равно не удалось – реализация товара отделом по работе с заказчиками составила только 2.5 миллиона долларов.

Причина довольно банальна. Основные средства, которые позволили отделу телефонных продаж выйти на необходимые показатели, заключались в стирании старых записей (месячной давности и больше), с составлением нового, аналогичного содержания. Также не следует забывать о завышенной оптимистичности вероятности проведения сделки. Следовательно, цель дохода была заменена более простой – просто заносить информацию о вероятности проведения соответствующих сделок в CRM.

Как сделать подчиненных союзниками в достижении поставленных целей

Итак, как ставить цели и мотивировать подчиненных достигать их? Существуют различные способы привлечь людей и понять, под силу ли им справиться с достижением конкретной цели.

Стоит помнить – при спускании цели сотрудникам сверху, она лишается значительной мотивационной части. Психология подтверждает – люди готовы более эффективно и заинтересованно решать задачи, которые ставили себе сами. В противном случае она будет восприниматься в качестве навязанной.

Другой распространенный пример утраты мотивации – при постановке сразу нескольких целей. Как известно, «фокусирование на всем подряд равносильно тому, что мы не фокусируем ни на чем».

Поскольку при многозадачности исключаются принципы обязательности исполнения, императивности. Сотрудники лишаются значительной части своей мотивации. Следовательно, возрастает вероятность невыполнения цели.

Как увеличить прибыль компании на 50% за счет подхода управления по целям

Главная цель может быть только одна. Остальные задачи расценивать следует лишь в качестве ориентиров и целей-спутников, которые могут оказывать соответствующее влияние для основной цели, зависят от неё либо входят в состав главной цели.

Также другой мотивационной составляющей является рациональности цели. Если взята цель случайно, без должной обоснованности, мотивация коллектива ухудшается. В своей статье «Болевые точки в планировании продаж» Дорохин подчеркивает – при понимании невозможности достичь поставлено цели, сотрудники перестают прилагать должные усилия.

И возникает ситуация, когда приходится сталкиваться с несогласием корпоративной культурой со стороны торгового персонала. Фактически, на предприятии возникает проблема саботажа, с нарушением общей внутренней мотивации. И уже не приносит результата никакой из бонусов за выполнение плана, поскольку работники привыкли к отсутствию таких инструментов.

Подводя итоги, стоит добавить – у работы с цифрами в реальной компании существует конкретная мотивационная составляющая. Анализ мотивационной подоплеки является не просто отвлеченным занятием – ведь данные такого исследования позволяют разобраться в особенностях организации процесса, организационных факторах, которые способствуют достижению поставленных целей.

Опыт практика

Антон Харитонов, Коммерческий директор компании «Медиатека», Москва – Новосибирск

Несколько лет назад я возглавлял представительство крупной международной компании. Обороты компании в тот период резко сокращались. Была проведена волна сокращений, оставшиеся работники (примерно 20 специалистов) оставались в подвешенном состоянии. Была поставлена цель – освоение нового рынка усилиями оставшихся сотрудников. После вступления в должность в этой компании организовал совещание, охарактеризовав нынешнее состояние дел, определив основную цель – всем собравшимся была предложена возможность озвучить способы достижения этой задачи.

Каждому сотруднику для этого требовалась подготовка соответствующей презентации с предложением путей развития и решения проблем на 0.5 и 1 год. Спустя неделю мне предоставили практически 20 полноценных презентаций с разными предложениями. Особенный акцент сотрудники делали на свои участки работы (благодаря этой информации я смог понять узкие места в работе отделов, готовность работников решать поставленные задачи). Затем была проведена личная беседа с каждым сотрудником, установив индивидуальные цели. При этом каждый работник внутренне принял поставленную цель – ведь, фактически, он её и создавал.

Стратегия развития в нашей компании предполагала значительные изменения определенных бизнес-процессов. Поэтому мы предполагали серьезный спад продаж в ближайшие месяцы, что привело к сокращению дохода работников. Но люди понимали, к чему мы движемся и причину ситуации, поэтому относились к ситуации с пониманием. Благодаря предпринятым мерам нам удалось достичь 35-процентного роста уровня продаж уже к концу года.

Как обеспечить достижение поставленной цели

Чтобы достичь поставленных задач, для себя и работников необходимо установить промежуточные показатели, определив порядок контроля. Фактически, необходимо задавать определенный ритм процесса.

Если говорить о примерах, можно рассказать о представительстве международной компании на рынке разработки программного обеспечения. Разработан был соответствующий портал с указанием задач и целей всей компании, также отдельного департамента и работника. Фиксировались по каждой задаче определенные контрольные точки выполнения.

Коммерческое предложение. Пошаговая разработка от А до Я

Система после публикации графика блокировала возможность его изменений в ближайшие полгода. Руководитель каждый месяц проверял, насколько результаты работы соответствуют плановым показателям. И раз в полгода вносились коррективы во все цели, основываясь на результатах работы, однако основные планы так и оставались неизменными.

Результаты и изменения планов обсуждались руководителем отдельно с каждым работником. Порой требовались довольно продолжительные разговоры, рассматривая сами планы, способы оптимизации работы компании, отделы и самого сотрудника.

Процесс, обеспечивающий достижение целей организации

Владимир Ларионов, Генеральный Директор компании «Ауди Центр Варшавка», Москва

Постановка целей в нашей компании основана на известной методике SMART. Рассмотрим подробнее главные факторы данной методики.

Буква S. Необходимы конкретные цели, понятные для сотрудников. Главная цель всех коммерческих предприятий – заработать, получить прибыль.

Буква M. Необходимы измеримые цели. Мы четко определяем для каждого центра, какой доход он должен обеспечить, что для этого необходимо предпринять. В частности, отделу продаж необходимо достичь соответствующего дохода благодаря продаже определенного количества автомобилей. Некоторые подразделения не занимаются прямыми продажами, но способствуют повышению доходов компании. Ведь невозможно представить общий бизнес-процесс без их работ. Например, в работе клиентского отдела. В таких департаментах цель тоже выражается в определенных цифрах. Например, контролируем лояльность клиентов компании по данным соответствующих опросов.

Буква A. Как ставить цели? Они должны быть достижимыми. Мы вовсе не говорим о заниженных планах, даже лучше слегка приподнимать планку. При этом важно контролировать выполнение необходимых показателей на промежуточных этапах. Если выявляется, что кто-то прописанный план не выполняет, все подразделения должны оказывать ему помощь. Ведь возможны различные ситуации. Но коллектив должен предпринять все меры, чтобы из-за проблем своих коллег компания не лишилась драгоценных клиентов и не столкнулась с возможными финансовыми проблемами. Необходимо достигать поставленной цели любыми способами и усилиями.

Буква R. Необходимо соответствие отдельных подразделений и общей цели всей компании. Например, рассмотрим работу транспортного отдела. Главной задачей в работе этого департамента становится поддержание исправного состояния подменных и тестовых автомобилей. При этом подменные машины тоже способствуют возможности заработка денег. В частности, можем предлагать клиентам аренду свободных автомобилей.

Буква T. Необходимо установить конкретный временной период для достижения поставленной цели.

Достижение целей в бизнесе во многом зависит от их правильной постановки перед сотрудниками. Определение цели является важным элементом эффективного управления человеческими ресурсами.

Есть много причин, чтобы ставить цели сотрудникам. Во-первых, это помогает сосредоточить последних на достижении именно ваших целей в бизнесе. Во-вторых, увеличиваются шансы на успех и процветание компании. В-третьих, целеполагание помогает сотрудникам сосредоточить своё внимание непосредственно на работе и мотивирует их, позволяя также оценить достижения и результаты работы.

Чтобы деятельность была эффективной, цели должны быть ясными и понятными для сотрудников. Каждая поставленная задача должна быть конкретной, достижимой и иметь решающее значение для развития вашего бизнеса. Советы ниже помогут вам в этом:

Ставьте цели совместно с сотрудниками. Сотрудник - это часто наилучший источник информации о том, какие заданные цели будут способствовать общей производительности, достижению успеха, а какие нет. Также вовлечение сотрудников в целеполагание устранит потенциал для обиды, которая может возникнуть, если вы их поставите перед фактом.

Пересматривайте цели регулярно. Если, например, цели поставлены на год, нужно пересмотреть их минимум через полгода. Это позволит убедиться в том, что цели по-прежнему имеют смысл и сотрудники находятся на правильном пути по их достижению.

Цели должны быть конкретными и реально измеримы во времени. Не ставьте цели типа «Улучшить качество работы», т. к. общие цели не помогут сотруднику понять, какие именно шаги предпринимать. Вот пример конструктивной цели: «Увеличить количество выпуска продукции на 30 % за год», «Сократить брак товара на 50 % за полгода».

Цели не должны быть привязаны к продажам. Не думайте, что бонусы и премии сотрудникам без достижений должны обязательно увеличить объёмы продаж или даже доходность предприятия. Например, наиболее важно для вашего бизнеса на ближайший год сократить расходы и увеличить значимость предприятия на рынке товаров и услуг. Соотнесите премии и бонусы именно с достижением этой цели. Поставьте перед сотрудниками условия, что как только они этого достигнут, то непременно получат премии.

Цели должны быть достижимы. Убедитесь в том, что цели, поставленные перед сотрудниками, являются достижимыми. Многие люди имеют тенденцию устанавливать слишком высокие цели. Недосягаемые цели, как правило, разочаровывают и понижают мотивацию. Ваша задача это предотвратить.

Будьте последовательны. Не устанавливайте разные цели для сотрудников с одними и теми же обязанностями. Это не только порождает обиду, но и создаёт конфликтную ситуацию.

Время. Как правило, ежегодные цели ставят в начале года. Бывают, конечно, ситуации, когда цели ставят и в середине года, и в разгар сезона, и на совещании при необходимости. Ставьте не только одинаковые цели сотрудникам с одинаковой должностью, но и по времени достижения они должны быть идентичны. Таким образом, вам будет проще сравнить производительность сотрудников с аналогичными заданиями.

Избегайте конкуренции между сотрудниками. Если вы хотите, чтобы сотрудники работали против ваших конкурентов, а не конкурировали друг с другом, избегайте соревнований. Вместо этого делайте так, чтобы сотрудники стремились к достижению цели в указанные сроки, и вознаграждайте тех, кто стремится к этому. Делая это, у сотрудников появляется стимул к тому, чтобы обмениваться информацией и помогать друг другу.

Ставьте цели, привязывающие сотрудников к успеху вашей компании. Стройте финансовые стимулы на достижении общих целей вашей компании. Это может использоваться для поощрения коллективной работы, чтобы каждый сотрудник в отдельности знал, что он участвует в росте и процветании компании.

Если грамотно подходить к вопросу о постановке целей, уже скоро ваша организация будет на вершине успеха. Самое главное - это взаимодействие с сотрудниками.

Каждая компания, независимо от размера, должна устанавливать бизнес-цели, чтобы увеличивать прибыль, развиваться и двигаться вперед. SMART постановка целей – конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и своевременных, признается передовой практикой управления. SMART философия в определении целей – это ясность и четкость задачи, основа для обсуждения и сотрудничества между подразделениями предприятия, мощный мотивационный инструмент.

Настройка задач по принципу SMART – один из наиболее эффективных и часто используемых в бизнесе инструментов.

«Трагедия в жизни не в том, что цель не достигнута. Трагедия – если нет цели для достижения», — Бенджамин Мейс .

Зачем нужно ставить SMART задачи

В книжке Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье » есть замечательный диалог между Алисой и Чеширским Котом:

– Скажите, какой тропинкой я смогу выйти отсюда?
– А куда ты идешь? – вопросом ответил Кот.
– Я не знаю, – ответила Алиса.
– Что ж, тогда ты придешь туда по любой тропинке.

«Пойти туда, не знаю куда » – бывает только в сказках. Вы должны знать куда идете и отчетливо видеть пути, ведущие к цели. Постановка задач по SMART указывает направление для менеджеров и работников; определяет тропинку, по которой нужно двигаться.

Установка целей имеет жизненно важное значение для эффективной работы бизнеса. Так, 50% малых предприятий терпят неудачу в течение первых пяти лет работы – многие владельцы крутятся как «белка в колесе », едва справляясь с текущими проблемами, и не уделяют внимания стратегии, планированию и целям предприятия.

Система постановки задач SMART структурирует информацию, помогает достичь финансовых целей, отследить прогресс и – выжить.

Что такое задачи SMART и как они работают

Термин SMART впервые появился в 1981 году в статье Джорджа Дорана There’s a SMART Way to Write Management’s Goals and Objectives («Это – умный способ написания управленческих целей и задач»). Слово «smart» в переводе на русский означает «умный », а в данном случае – это акроним английских слов. Расшифровка SMART:

S pecific
M easurable
A chievable
R elevant
T ime-bound

Поскольку ничто не стоит на месте, аббревиатура SMART на данный момент имеет несколько вариантов прочтения. Практическую разбивку классической постановки целей и задач по SMART мы свели в таблицу:

Правила постановки задач по SMART

SMART анализ обеспечивает простую и четкую структуру для определения целей и задач. Удобство использования – еще одна причина популярности системы. Она может быть использована кем угодно, где угодно, и не требует особых навыков постановки задач по SMART.

«Когда схемы продуманы заранее, это удивительно, как часто обстоятельства будут вписываться в них», Уильям Ослер .

Конкретная задача

Чего именно вы хотите достичь?

Чем точнее ваше описание, тем выше вероятность того, что вы получите желаемое. Вы могли бы сказать сотрудникам, что целью компании является «увеличение продаж», и только. Проблема в том, что такая формулировка – расплывчата и никого не подтолкнет к действию.

Чтобы поставить задачу SMART вы должны ответить на шесть вопросов «W »:

W вопросы для SMART целей

*Who*	*Кто*	Кто участвует?
*What*	*Что*	Чего именно я хочу достичь?
*Where*	*Где*	Определить местоположение
*When*	*Когда*	Установить временные рамки
*Which*	*Который*	Определение ограничений
*Why*	*Почему*	Что вы получите, достигнув цель? Это на пользу бизнесу?

Для практического понимания возьмем пример постановки задачи по SMART:

Эта цель достаточно конкретна и поможет вашей команде продаж двигаться в заданном направлении.

Измеримая цель

Представьте, что вы сели играть в преферанс с друзьями и решили не писать пулю. Вы не знаете ни кто выигрывает, ни сколько, ни когда это закончится. Нет никакой мотивации, зачем нужна такая игра?

Сформулировать задачу по SMART – значит дать себе и сотрудникам возможность оценить насколько успешно вы продвигаетесь к намеченной цели. Расплывчатая постановка вопроса оставляет место для неверного толкования и закончится только раздражением.

В примере выше указана цель увеличить продажи. Если менеджеры продадут одну дополнительную единицу товара за квартал, значит ли это, что задача выполнена? Формат постановки SMART задач предполагает использование точных цифр: Х% или Y тысяч рублей.

Достижимая цель

Цель должна находиться в пределах имеющихся ресурсов, знаний и времени. Если вы ставите какую-то личную задачу, она должна быть разумной и безопасной. К примеру, «похудеть на 10 кг за 3 дня» практически невозможно, даже используя радикальные методы.

Если вы решите «спустить» в отдел продаж цифру 100% на будущий квартал, а рост оборота в текущем периоде только 5%, то вряд ли такая цель достижима. Нереалистичная задача не только не мотивирует сотрудников, но имеет обратный эффект – «если догнать невозможно, то и нечего бежать ».

Релевантная цель

Релевантная цель – значит соответствующая, уместная, адекватная. На этом шаге необходимо убедиться, что цель имеет значение для вас и соответствует другим целям. Вопросы, которые необходимо задать:

Стоит ли эта задача ресурсов и усилий, которые потребуются?
Удачное ли время для реализации цели?
Вписывается в общую стратегию компании?

Вы, конечно, можете установить цель «сократить расходы» и уволить сотрудников отдела продаж, но как эти действия соотнесутся с задачей увеличения оборота?

Еще один пример из розничной торговли: в январе традиционно наблюдается спад активности покупателей, утвердить план увеличения продаж одежды на 20% относительно декабря – и нереально, и неуместно.

Ограниченная по времени

Бизнес-цель без определения границ обречена на провал с самого начала. Создание точных временных рамок мотивирует, служит напоминанием сотрудникам, и способствует сохранению заданных темпов.

Увеличить продажи на 50% можно в следующем квартале, году или пятилетке, так ведь? Конечный срок выполнения цели помогает выработать команде план действий, чтобы добиться искомого результата.

Итак, соберем наш пример постановки SMART задач:

Каскадирование SMART задач

Ежегодное выравнивание стратегических и глобальных целей SMART начинается с создания плана с использованием каскадных коммуникаций между подразделениями компании. Такой подход гарантирует, что все заинтересованные стороны (инвесторы, владельцы, сотрудники ) понимают потребности клиентов, возможности организации, и могут сделать выводы о необходимых действиях, чтобы двигаться вперед и развиваться.

Как написать каскадные цели SMART

На уровне совета директоров принять решение о 4 – 6 стратегических целях на год.
Сделать их SMART видимыми для уровня ниже.
Подразделения компании разрабатывают свои SMART задачи в соответствии с планом развития.
Сотрудникам компании ставятся индивидуальные цели.

Каскадирование SMART задач – процесс, который вовлекает всех работников организации. Его предпосылка заключается в расширении прав и возможностей сотрудников. Каждый человек в компании устанавливает собственные смарт-цели, видит, как его достижения влияют на общий успех. Тем самым кристаллизуются вертикальные и горизонтальные связи между отделами компании и сотрудниками.

Управление по SMART целям

Разработать и установить задачи – полдела, важно регулярно отслеживать показатели и, при необходимости, корректировать цели. Здесь мы немного отступаем от темы SMART задач и затрагиваем MBO – систему управления по целям . Четкому вектору, обозначенному с помощью SMART целеполагания, необходимы контрольные точки.

Заключительный этап – вознаграждение . Так как цели были определены в конкретной, измеримой и временной форме, система оценки относительно проста. Когда вы поощряете персонал за выполнение задач, вы даете четкий сигнал о том, что приложенные сотрудниками усилия ценятся.

Установить план мониторинга производительности – раз в месяц или в квартал.
Оценить и вознаградить усилия и эффективность деятельности команды. Поощрение успеха – сильнейший мотиватор для сотрудников.

Итоговая схема SMART задач выглядит так:

SMART задачи в примерах

«Постановка целей является первым шагом к превращению невидимого в видимое», — Энтони Роббинс.

Исследование Университета Dominican штата Иллинойс обнаружило, что люди, которые только «думали» о своих целях, успешны на 43% в достижении желаемого. Другая группа испытуемых устанавливала и записывала цели, используя формулировку SMART, успех сопутствовал 78% участников.

Пример №1: решения проблемы постановкой SMART задачи

Цель : увеличение объемов продаж. Этот пример мы подробно рассматривали выше и вывели подходящую SMART установку:

«Отдел сбыта должен увеличить продажи линейки продукта Х в этом году в центральном регионе на 50%».

Детализированная задача SMART будет звучать примерно так: «Для увеличения продаж продукта Х на 50% в этом году будут дополнительно наняты два менеджера. Запланированный рост продаж: 10% в первом квартале, 15% во втором, 5% в третьем и 20% в четвертом».

Цель в формате SMART – предельно конкретная, измеримая и реалистичная. Учтены сезонные колебания спроса на продукт Х и названы меры, которые необходимо предпринять для завершения задачи.

Пример №2 решения проблемы постановкой SMART задачи

Если с финансовыми показателями все более или менее ясно, то цель «обеспечить хорошее обслуживание клиентов » ставит в тупик многих руководителей. Первое, что нужно признать: «обеспечить обслуживание» – не цель, а действие. Цель – это результат и достижение, а не процесс, который к ней ведет. Что вам действительно нужно?

Взаимоотношения с клиентами сводятся к двум ключевым моментам:

клиент должен быть доволен;
необходимо удерживать постоянных клиентов.

Можно было бы установить задачу «увеличить клиентскую базу на 10% в этом году». Это уже лучше, но не всегда компания имеет достаточно влияния на потенциальных клиентов.

В таком случае, переформулируйте в SMART: «повысить уровень удовлетворенности клиентов до 90% в текущем году».

Конкретная: повышение лояльности и удержание клиентов.
Измеримая: анкетирование людей, воспользовавшихся продуктом или услугами компании.
Достижимая: предыдущий период показал цифру 70%, повышение удовлетворенности на 20% – реальная задача.
Соответствующая: постоянная клиентура приносит очевидные выгоды бизнесу.
Ограниченная по времени: задан временной порог.

Формулировка SMART совмещена с первоначальной задачей обеспечения хорошего обслуживания клиентов, дает конкретный и измеримый результат, который достижим. Обозначенная целевая дата держит персонал мотивированным, и раз в определенный период можно контролировать промежуточные итоги.

Каскадирование SMART задач углубит и детализирует конкретные цели непосредственно для сотрудников. Это может быть работа отдела HR с персоналом по повышению мотивации, тестирование и обучающие программы, разработка анкеты для обратной связи с клиентами и т.д.

10 шагов к постановке задач SMART

Определите цели. Чего вы хотите достичь, на чем нужно сосредоточиться, что улучшить?
Запишите, используя принцип SMART. Ручкой на бумаге или в текстовом редакторе – написание слов отделяет желания от целей.
Проанализируйте, что нужно сделать для достижения записанных задач.
Составьте список выгод, которые несет вам успешное выполнение целей. Отдельно выпишите возможные препятствия, которые могут встретиться на пути.
Если вы устанавливаете цели личностного роста, разбейте их на более мелкие задачи. В бизнесе – прибегните к методу каскадирования SMART.
Разработайте план действий, как в приведенных выше примерах: наем сотрудников, повышение продаж на 10% в квартал, и так далее. Установите сроки.
Периодически контролируйте этапы выполнения задач.
Пересмотрите или обновите краткосрочные задачи, если возникла необходимость.
Вознаградите сотрудников (и себя) за успешное продвижение.
Проведите переоценку целей – это не высеченные в камне скульптуры. С течением жизни под влиянием внешних и внутренних обстоятельств они могут меняться.

Применение SMART-подхода для концентрации усилий в области развития бизнеса может стать тем катализатором, который необходим вашей команде. После того, как цели установлены, создан план действий, нужно продолжать искать точки улучшения и возможности для обратной связи. SMART-подход тесно связан с мотивационными целями сотрудников, которые привносят свой вклад в компанию, способствуя успеху и процветанию дела.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .